Améliorer le fonctionnement des cellules de crise

Gouvernance Risques et Conformité
Améliorer le fonctionnement des  cellules de crise

L’évolution des rôles de la Cellule de crise

La cellule de crise est le dernier rempart d’une organisation lorsque les processus existants pour gérer les incidents ont échoué.
Elle réunit diverses compétences et responsabilités qui auront ensembles les capacités nécessaires à comprendre et traiter une situation exceptionnelle.

L’organisation de crise est devenue une nécessité absolue à la survie de toute organisation, face à des  risques qui ne cessent d’évoluer.
Si les menaces changent (cyber criminalité, crises humaines, mobilité, catastrophes naturelles, crises géo politiques…) les conséquences et les impacts se complexifient en raison de l’interdépendance des ressources et des processus, de l’exposition immédiate sur les réseaux sociaux, des contraintes de conformité …

Une organisation de crise doit à présent relever de multiples défis :

  • Comprendre le problème auquel elle a à faire face alors que :
      > Les sources d’informations se multiplient et peuvent être contradictoires
      > Les environnements techniques sont dispersés, complexes et interconnectés
      > Les acteurs et les responsabilités sont spécialisés, répartis sur plusieurs entités juridiques et sur plusieurs continents
      > Les processus sont interdépendants
  • Partager l’analyse et prendre des décisions même si :
      > Les membres d’une cellule de crise sont peu habitués à travailler ensemble
      > Les cultures des participants sont différentes
      > Leurs contraintes et intérêts peuvent être contradictoires
  • Gérer de façon coordonnée les conséquences multiples de la crise :
      > Quelle crise d’origine technique sans conséquence métier ?
      > Quelle crise métier sans conséquence commerciale ?
      > Quelle crise commerciale sans conséquence médias et juridique ?
      > Quelle crise sans conséquence RH ?
      > Quelle crise sans besoin de communication adaptée ?
  • Et bien évidemment éviter de céder au stress qui ne ferait qu’amoindrir les capacités de l’organisation de crise !

Au vu de l’évolution des défis, les missions d’une cellule de crises sont elles encore réalistes ? Les organisations de crise peuvent elles évoluer pour s’adapter à ces enjeux ?

Les enseignements du projet Orphée de l’Institut des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice

Le projet Orphée est une étude menée par l’Institut des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice. Il est basé sur l’observation de dizaines d’exercices de crise réalisés au sein de l’Institut ces quatre dernières années.

Le modèle hiérarchique ou le « dirigeant despote »
Cette étude montre qu’une cellule de crise classique fonctionne avec une organisation hiérarchique et un « dirigeant despote » qui prendra in fine les décisions. Ce type d’organisation fonctionne sur un processus lourd et chronophage de commandement et de contrôle de chaque information, en effet un « dirigeant despote » ne veut pas décider sans savoir, il veut comprendre et avoir toutes les garanties avant d’agir.  Or les situations de crise vont de plus en plus vite et nécessitent des réactions de plus en plus rapides (complexité des crises, prolifération de l’information, désinformation…).

Le modèle « naturaliste » ou comment se prennent des décisions dans des contextes naturels
Le modèle naturaliste propose un mode de fonctionnement beaucoup plus agile et évolutif qui permet de gagner du temps dans l’analyse et la prise de décision et de limiter les effets négatifs du stress et des émotions négatives.

Dans la phase d’analyse de la situation, la cellule de crise n’envisage pas et ne contrôle pas toutes les possibilités comme dans le modèle hiérarchique mais les membres se réfèrent à des décisions similaires selon leurs expériences et expertises.
Pour compenser les différences de point de vue des participants, ceux-ci vont devoir raconter et se mettre d’accord sur une « histoire commune » qui va guider l’action. Cette histoire évolue et s’affine au fil du temps.
Le côté plausible et satisfaisant de « l’histoire » l’emporte sur l’exactitude. Cette histoire commune va constituer le point de départ du processus de décision. On prend donc les informations qui viennent et on se met d’accord sur une première histoire.
L’objectif est d’envisager une option exploitable et non un éventail de possibilités car il importe d’agir vite plutôt que de prolonger l’analyse. Ce n’est donc pas l’exactitude qui compte mais les « indices exploitables » qui permettent d’avancer.
L’histoire évolue alors en plusieurs versions qui s’approchent de plus en plus de la vérité au fil du temps.

Les émotions négatives en cellule de crise sont :

  • Le stress qui érode la confiance et qui est motivé par
      > L’ambiguïté d’une situation
      > L’absence d’information claire
      > La pression temporelle
  • L’anxiété qui fait surestimer les risques et oublier de vérifier les informations
  • La surprise qui fait également prendre en compte toute information même non pertinente

Au sein du modèle naturaliste, le collectif permet de réguler les émotions individuelles et au fur et à mesure de la levée des incertitudes, les émotions deviennent rapidement positives.

  • On réévalue de façon positive
  • On planifie les actions à entreprendre
  • On accepte la situation.

Les conditions de fonctionnement
On comprend aisément que la qualité des échanges entre les membres de ce type de cellule conditionne sa réussite. Si les membres fonctionnent mal entre eux, il y a peu de chance qu’ils soient performants…
Quatre éléments vont favoriser le partage et les représentations communes :

  • La façon de communiquer
  • La coordination
  • La coopération ou la confiance envers les autres
  • Les outils :
      > Tableau de bord
      > Main courante
      > Cartographie
      > Fiches réflexes
      >

Si la cellule de crise doit se passer d’un « dirigeant despote » elle a toujours besoin d’un leader.
Le leader oriente la version de l’histoire en fonction de son expérience, il favorise le partage et le suivi de l’évolution de l’histoire.
Le leader conserve également ses responsabilités habituelles, à savoir : répartir les rôles, organiser les points de synchronisation, arbitrer…

Conclusion : la nécessité des exercices

Plus que jamais s’entraîner et réaliser des exercices est une nécessité.
Les exercices permettent d’accéder aux quatre éléments qui vont favoriser le partage et la représentation commune : s’habituer à communiquer en situation de crise, à se coordonner, à utiliser les outils à disposition ou à mettre en évidence le besoins d’outils complémentaires  et faciliter la coopération.
Les exercices vont également aider à renforcer l’expérience et donc favoriser la représentation commune de la situation  en se référant à des décisions similaires.

Tout l’enjeu consiste à organiser des exercices qui mettront la cellule de crise dans une situation propice à la capitalisation et l’acquisition de bons réflexes.

Pierre-Emmanuel André, Consultant Sécurité, Advens